长虹：三笔勾出上升曲线

从军工起步转型为家电企业，从智能制造跨界到智能服务领域，长虹一直在奔跑、一直在“变”。掌门人赵勇说，在变革中求生存，是长虹的生存法则。

不破不立。

作为四川省首个国有企业社会化公开选聘并按照市场化契约管理来履职的职业经理人长虹控股新任总经理李进，更是深谙“变”之于长虹系扭亏为盈、重塑辉煌的重大意义。上任之后特别是今年以来，李进在长虹内部理顺管理体制，从放权、激励、考核、用人等几方面入手，刮起了管理、经营、资源分配改革旋风，抛出上任之后的三笔变革方案：用“乘法”点燃内部活力与再创新高激情，用“上下法”打通干部上下通道，用“加减法”为平台瘦身，经营体扩权。

随着高管经营业绩末位淘汰制、总部简政放权、平台优化转型、调整产品结构、产业整合等一系列打破原有体制、机制藩篱的改革措施出台、落地，长虹内部正在经历着一场前所未有的变革。

短短3个月，这场变革就带来了长虹在整体利润、海外市场、智能战略落地等三方面的突破。

运营了一个季度之后，长虹季报中惊艳亮相的小阳线，似乎为这场变革的方向作出了最佳佐证。

乘法：引爆激情，带来企业发展内生动力

长虹零部件产业集团旗下精密公司每天公布提效情况和考核，评选季度提效标兵;精密公司从订单分析入手，以目标量产为牵引建立生产组织体系，公司生产效率整体提升15%;

长虹数字营销产业集团下属智易家公司成为创业和孵化平台，目前已经孵化完成彩电、冰箱、空调、空气净化器、生活小家电等产品经营体;

……

几天的采访中，记者从长虹旗下各个产业集团、子公司都发现了根据各自产业特点“量身定做”、绝不雷同的提质增效方案。一场全员参与的绩效竞赛，正在长虹内部酝酿、发酵，持续进行。

事实上，今年以来，长虹自上而下、每一个产业单元都正在经历着以绩效考核为引领，创新、提速、增效为目标的变革。支撑这种变革的内生动力，是2016年初召开的长虹企业文化建设推进大会提出“敬业担当同创共享”的全新企业核心价值观。

做技术出身的李进虽然为长虹贴上了“技术长虹”的标签，却在上任之后把关注点放在“人”上。“提高质量、提升效率，提高企业的整体运营水平，所有的环节，都离不开人的参与。”李进认为，激情可找到解决问题的办法、让人最大限度的释放能量，而这种能量汇聚起来会产生聚合效应，可以为企业带来巨大的发展动力。

显然，“敬业担当同创共享”这8个字，唤起、引爆8万多长虹人的发展激情。这样的激情，赋予处于转型升级关键时期的长虹一种内生动力。

上下法：刚性绩效管理，干部能上能下成为常态

管理人员能否真正“能上能下”，是衡量国企改革是否敢于“下深水”的一项重要指标。而这项涉及到各级管理人员个人切身利益的重大改革，也是国企改革中阻力最大、推进最为艰难的一部分。

上任之后，李进从高管开始推进“经营业绩末位淘汰制”，公司与所有高管签订绩效合同，并与其高管薪酬分配紧密关联，这在长虹是第一次。今年末，所有的高管都要参与考评，实行强制性末位淘汰，而业绩领先的高管，会被激励。“国企改革中一直在提干部能上能下，这一次，我们引入了国内一些优秀公司的管理经验进行参照，希望能够形成流程化、制度化的东西。”李进表示，从薪酬、绩效、淘汰等诸多方面来推动干部管理考核，就是希望通过制度设计来让长虹干部能上能下变成一个常态。

当然，这种制度本身的设计是否合理，也考量着管理者的智慧。李进说，从薪酬、绩效、淘汰几个维度，对于不同性质的单位，长虹给出了不同的业绩考核标准与制度。所有的标准，都围绕着一个共同的目标，那就是激活各级管理者、激活子公司的自主经营意识，让各个责任主体更加明确。

2016年以来，长虹内部一些业务单元的相关负责人因为经营管理业绩不佳而受到免职、降职、降薪的处理。这种动了真格的人事变动，让长虹形成了自上而下推行刚性绩效文化的氛围，建立相关机制，真正形成能者上、庸者下的用人制度，比单纯的动员、谈话来得更见成效。

人力资源池，是记者在长虹听到的另一个新名词。各级管理干部和员工在岗位调整、转型时暂时没有匹配到合适的岗位，就进入人力资源池进行双向匹配，一定时间内其职位待遇不变。人力资源池不仅为转岗的干部提供了一个缓冲期，也创造了岗位与人的双向选择、匹配的用人理念。

加减法：平台优化转型简政放权效益显现

作为一个纵横黑白产业、员工人数超过8万的庞大信息家电帝国，长虹旗下各产业集团、子公司、孙公司众多。从某种程度上说，位于绵阳高新区的长虹总部的平台公司，一度是长虹的核心指挥中心，远程操控着长虹在全球的业务发展。

今年以来，长虹内部平台部门的职能在悄然发生改变。长虹方面透露，今年平台改革最大的变化就是让平台放权，让总部平台从原来管理型的职能部门变成提供服务、参谋、监督的平台部门。更大的减法，将在平台这个层面优化。经过多次的酝酿讨论，长虹计划进一步整合公司的平台部门以及平台部门的管理人员，让平台部门从原来的成本中心变成利润中心，让平台部门的管理人员转变成为经营人员。

对长虹这种产值过千亿的大型国有企业而言，“瘦身”、“减肥”，提高运营效率，是直面当前竞争的必然选择。显然，长虹正在积极推进的平台改革比单纯的“瘦身”更进一步：在优化管理的同时，更以市场化为导向，将平台乃至管理者推向市场，让他们从管理者变为经营者，为企业创造新的利润增长点。

放权、瘦身、优化、整合，是今年以来长虹实施平台改革最重要的四个关键词。

作为平台优化转型制度的设计者，李进将自己的思路归纳为平台公司放权做减法，相应的，子公司在做加法。这样做的好处是显而易见的。比如，下属子公司要维修一台机器，按照以前的游戏规则，需要层层走流程报告给总部，由总部审批后再实施。这里面有两个弊端，首先是效率低下，其次，子公司无法自主，也就无需担责;而能够做主的平台，又无法真正对自己的决定负责。这里面，责权利处于分离的状态。

随着“乘法”、“上下法”、“加减法”的逐步实施，长虹的整体活力正在被充分激活。有理由相信，今年以来发生在长虹内部的这场变革，将成为长虹持续的、深远的利好。(王庆)